米ザイマージェンのＡＩ・遺伝工学統合プラットフォームは多くの実験を自動で遂行する。［写真 マッキンゼー］
灯台工場は第４次産業革命技術を積極的に活用し▽柔軟性と顧客中心▽弾力的なサプライチェーン▽速度と生産性向上▽親環境の４種類の革新に成功した。
中国・杭州にあるアリババの迅犀デジタル衣類工場が代表的だ。創業者の馬雲氏が２０１８年に提示した新製造戦略の圧縮版だ。人工知能（ＡＩ）やＩｏＴなどを活用して需要予測から注文、服地切断、縫製、洗濯、配送に至る過程をデジタル化した。同じ材料を使う複数の衣類注文を同時に処理して生地の浪費を減らし、ＡＩ技術を活用したレーザー切断機はミスを減らした。洗濯過程でも水の消費を５０％減らした。迅犀工場は最小１００枚の少量注文生産が可能ながらも製品発売までの期間は既存の７５％、在庫は４３％減少させた。
データ活用基盤の構築は必須だ。ドイツの産業自動化ソリューション企業フェニックスコンタクトは情報を含んだＩＣタグ（ＲＦＩＤ）を活用し、デザインから配送までの全生産過程をデータ化して生産時間を３０％減らし、性能を４０％向上した。サウジアラビアのアラムコはドローンを飛ばして石油生産プラントに散在しているパイプラインと機械類を検査・分析し検査時間を９０％短縮した。
◇ＡＩが管理するユニリーバ合肥「灯台工場」コロナでも生産１０％増える
さまざまな生産設備のセンサーが互いに数千万個の情報をやりとりする生産ラインで１００種類以上の製品を生産し（シーメンス中国成都工場）、リアルタイムでサプライチェーンを把握するプラットフォームを構築して１７００万ドル相当の在庫を減らし（アイルランド・ヤンセン）、ＩｏＴを活用して現場ですぐにコストを計算する（イタリア・ロルド）企業もある。
バリューチェーン（付加価値が生成される過程）をデジタル化してビジネスモデルの革新を成し遂げたりもする。中国・上海自動車グループのマクサスは大量生産が難しいオーダーメード型自動車の工程を革新した。顧客はオンラインでオーダーメード型自動車を注文し製作過程を追跡する。会社は３次元シミュレーションでデザインした後、これに合わせて部品の配送を受け、ＡＩで品質をチェックする。購入・生産・在庫・物流などを自動管理するシステムを備えたマクサスは注文受付から４週間以内に配送を終わらせるのが目標だ。発売までの期間を３５％減らし、別途の時間やコストを増やすことなくオーダーメード生産体系の効率性を高めた。
英ユニリーバの中国・合肥工場は新型コロナウイルス危機を迎え、生産プロセス全般にわたってデジタルとＡＩを導入した。自宅で生産ラインのモニタリングを可能にし、問題をすぐに見つけて修正できるようにした。おかげで新型コロナウイルス期間中にも１日の生産量は１０％増えた。またＡＩがリサイクル残熱を工場の電力に活用する方式で蒸気消費量を９３％減らした。
灯台工場の過半数はデジタル能力の構築に積極的だ。世界的石油化学企業のトルコのペトキムはデジタルアカデミーを社内に構築してＡＲ・ＶＲで社員を教育する。インドネシアペトロはゲーミフィケーション（ゲーム的要素を組み合わせて使用者の没入を引き出し動機を付与すること）を活用してデジタル技術を習得させる。最高経営陣の参加度が高く、これを管理・支援する革新組織を構築しているのも共通分母だ。アンケート調査の結果、社員の満足度は１０点満点中８点で他の一般企業に比べて高い。
成果は数値で現れる。一般企業と比較して生産性は最大２００％高く、新製品発売期間最大９０％短縮、運営費用最大４５％節約などの成果を出した。
韓国は半導体と自動車、化学、鉄鋼、造船などで世界的企業を保有しているが、灯台工場はただ１カ所にすぎない。数年にわたりパイロット運用ばかり繰り返している企業の革新意志不足を主要な理由に挙げたい。こうした現象をパイロットパーガトリー（パイロット煉獄）と呼ぶ。世界の製造業者の７０％がパイロットパーガトリーに閉じ込められているものと把握される。だが韓国企業は短期費用に対する心配、新システムに対する疑念が他の競争国より大きい方だ。果敢な企業文化革新と企業環境造成も必要だ。より積極的な規制緩和、柔軟な制度運用などが後押しされるならば企業の第４次産業革命技術適用が活気を帯びるだろう。
経営の不確実性が大きくなる状況で灯台工場の技術革新は危機克服の核心キーとして作用する。灯台工場と他の企業との間隙は新型コロナウイルス後にさらに大きくなると予想する。
チェ・スンヒョク／マッキンゼー韓国事務所パートナー
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