昨年のトヨタの自動車販売台数は１０１７万５０００台。このうち７９４万台（７８％）が日本国外で売れた。１０３１万台を販売したフォルクスワーゲングループに１位を４年ぶりに譲ったが、トヨタの営業利益率は１０％台と自動車業界でトップだ。労使関係、豊田家と専門経営者の協力、生産革新、グローバル戦略など「トヨタ式経営」は今でも多くの企業のベンチマーキング対象だ。

トヨタの経営方式はよく革新型ニュースになる。今月出てきた「裁量労働制」もそうだ。法定労働時間以上に働いた勤務者に対して時間に比例して支給してきた超過勤務手当を、月４５時間までは同一金額で支給する。係長・代理級以上の７８００人が適用対象であり、超過勤務をなくして生産性を高めようという趣旨だ。単に勤務時間に比例した賃金でないという点で「賃金柔軟性」をさらに高めたと評価される。先日は「カーシェアリング」（車両共有）実用化のためのプログラムをハワイで始めたという。カーシェアリングが自動車新車販売にマイナスの影響を与えるという見方が多いが、トヨタはすでにＵｂｅｒに１億ドルを投資するほど積極的に対応している。

トヨタの多くの成果のうち他社がまず関心を持つ部分はコスト削減だろう。８０年経過した巨大な製造企業がアップル・グーグル・サムスン電子のようなＩＴ（情報技術）巨大企業に引けを取らない底力は、コスト削減と無関係ではないはずだ。


浪費の除去と「大部屋方式」がコスト削減を目指すトヨタの革新の力という分析があり、注目される。「大部屋」とは「共同で使用する大きな部屋」を意味する日本語だ。新車開発または現場改善の際、関連部門が一つの空間に集まって透明な情報共有および即席討論で速かに課題を解決するのが大部屋方式だ。

この診断は『トヨタの原価』（韓経ＢＰ、現代車グローバル経営研究所翻訳）という堀切俊雄トヨタエンジニアリング会長の新書によく表れている。大部屋方式を導入したハーレーダビッドソンが新型モデル開発期間を半分に短縮した事例やボーイングが生産性を高めた事例も紹介されている。

浪費の把握と予防も重要だ。１９６６年にトヨタに入社した堀切会長はトヨタが戦ってきた浪費の７種類を提示した。過剰生産、作業待機、運搬、在庫、動作、不良品の浪費ののほか、付加価値がない加工によるものまで浪費の様相もさまざまだ。

長期低成長局面でも失業率３％と完全雇用段階にある日本経済の秘訣は、トヨタのような革新企業を除いて説明しにくい。売上高に対して雇用が多い自動車産業の特性が生きている。韓国自動車企業もトヨタのコスト戦争をじっくりと眺めてはどうだろうか。

ホ・ウォンスン／論説委員