「企業の危機（リスク）は、大きく３つの類型に分かれる。最初がオーナー関連、２番目は法律違反関連、最後が内部告発だ。“ナッツリターン”はこの３要素全て結びついており発火力が大きかった一方、対応は難しかった」。

危機管理専門家のチョン・ヨンミン氏（４４、ストラテジーサラダ代表）は「大韓航空の対応は危機管理の失敗の総合セット」として「危機発生の主体と危機管理の意志決定者を初期のうちに分離できない中で世論が悪化した」と診断した。次は一問一答。

－－大韓航空の対応にどんな問題があったのか。


「企業のＡ級リスクとしては、たいてい『メディアが該当イシューを集中的に３日以上扱うケース』を挙げる。こうしたイシューは国内で年間１０件前後発生する。危機を発生させた主体と、危機管理のための最高意志決定者を分離しなければ初期対応が遅れる。身内の事でありながら会社の事になった事案について意志決定者がどんな措置をするのか待っている時間が長引けば、対応は遅れるしかない。大韓航空側が論議の発生した日の夕方遅くに公式報道資料を出したが、責任を事務長に転嫁する内容だった。趙顕娥（チョ・ヒョンア）前副社長の責任の範囲と職位を放棄する程度についても指摘された。全て実務者のせいにする問題ではないということだ。簡単に言えば、役員が趙前副社長に『出て行ってください』と言えない。内部の口封じ、事務長と乗務員の懐柔策のようなことも一部の役員の忠誠心から出たものかもしれないが、最高意志決定者の暗黙的な基調があったとみるべきだ」

－－大韓航空はどのようにするべきだったのか。

「趙前副社長は論議がふくらんだ８日、すぐにメディアに出てすみかに自身の問題を認めて謝罪するべきだった。グループとしては初期に国民が理解するだけの厳しい責任を問うべきだった。そうしていたら今のような長期戦になることはなかっただろう。危機主体である自身と意志決定を分離するというのは、こういうことだ。もちろんそれより先に被害当事者の事務長・乗務員と和解して合意するべきだった。被害者に対する管理なしに全体的な危機管理は不可能だ。現在のような長期戦にだらだらと持っていくのも核心利害関係者の管理をしていなかったために起きた問題だ。最高意志決定者が立ち上がって論議の要素を先制的に解消するのが危機管理の核心だ」

－－謝罪広告を出さなかったのか。

「朝刊新聞に掲載された謝罪広告にも危機管理のリーダーシップ不在があらわれている。謝罪の文面に危機発生の主体である趙前副社長や大韓航空最高意志決定者には言及せず『大韓航空』という法人名を使った。今回の危機は法人が起こしたものではない。法人名の後に意志決定者が隠れているという印象を与えながら誠意だけさらに疑われた。趙亮鎬（チョ・ヤンホ）会長が『社内にＮｏと言える文化を作りなさい』と指示したが、謝罪広告を見ると『Ｎｏ』といえる内部人材がいないというのがあらわれている」

－－航空機で起きた事件について世論は特に冷やかに反応しているようだ。

「輸送客数がほかの交通手段よりもはるかに多い。地上よりも危険度が高い空中を運航しているので機内で起きる問題は注目度が高くならざるをえない。しかし今回のナッツ・リターン問題は安全イシューではない。オーナーの逸脱行為だ。この時代に生きる韓国人が共通で感じている問題の『甲乙関係』のような潜在されたイシューに触れた問題とみるべきだ」（中央ＳＵＮＤＡＹ第４０６号）