「危機の時はすべてを捨てて速かに降り、一から再び始めなければいけない。大韓航空はここで失敗した」。

１７日、ソウルのサムスン電子瑞草（ソチョ）社屋で開かれた「サムスン水曜社長団会議」で講演したユン・ホイル韓国海洋科学技術院極地気候変化研究部長（博士）は、「ナッツリターン」事態が招いた大韓航空の評判悪化についてこのように分析した。「趙顕娥（チョ・ヒョンア）前大韓航空副社長が腕章５つのうち２つしか外さなかったことで自ら危機を招いた」ということだ。事件対応での最初の判断錯誤が世論の悪化を招き、企業イメージが失墜し、企業全体の危機につながったというが、彼の診断だ。

「評判リスク」（Ｒｅｐｕｔａｔｉｏｎ　Ｒｉｓｋ）管理が企業の核心経営イシューに浮上している。評判リスクとは、否定的な世論で市場で信頼を失って発生するリスクを意味する。特に「ナッツリターン」事件で大韓航空に対する社会的反感が拡散したことを受け、企業はよりいっそう評判リスクの管理に力を注ぐ姿だ。


◆予測難しく…売上・株価下落で事業も揺れる

実際、「ナッツリターン」のような「甲の横暴」は昨今のことではない。しかし最近はインターネット・スマートフォン・ＳＮＳなどの発展で各種うわさが“光の速度”で伝播し、役職員１人の失敗も対応する間もなく企業イメージ全体が打撃を受ける。数年間にわたり社会貢献・ボランティアなどで築いた企業イメージが“一発”で吹っ飛ぶということだ。

評判管理専門会社マクシンコリアのハン・スンボム代表は「いくら財務構造がよい企業でも、悪い評判が続いたり、モラルの問題が浮上すれば、実績が悪化し、ブランド価値が下落するなど否定的な影響を受ける」と述べた。

大韓航空のように最近、評判リスクでひどく苦労したのがＫＢ金融持株だ。年初からＫＢ国民カード情報流出事件に続き、国民銀行東京支店の不正貸出事件、ＫＴ　ＥＮＳ貸出詐欺など悪材料が続いた。さらにイム・ヨンロクＫＢ金融持株元会長とイ・ゴンホ前国民銀行長の内紛までが重なり、顧客の信頼が大きく落ちた。

問題はイメージの失墜だけで終わらないという点だ。消費者不買運動が強まり、シェアが減り、上半期に赤字を出したりもした。ある製パン業界の会長がホテル支配人を財布で暴行し、非難世論が広がると、取引先は納品を受けないと通知し、その会長は結局、該当事業をたたんだ。大韓航空も冬休みシーズンを控えて予約率が落ち、株価の動きもライバル企業に追いついていない。

このような評判リスクは国内だけの問題ではない。大宇インターナショナルはウズベキスタンから綿の生産量全体の５％ほどを購入してきた。ところがこの綿は政府が子どもを強制動員して生産したものであったため、批判を受けた。大宇インターナショナルが生産に関与したわけではないが、国内外の人権団体はこれを問題視し、世論が悪化すると、ナイキは大宇インターナショナルとの取引を中断したりもした。

企業は製品の開発から資金調達、ライバル会社の攻勢、商品販売にいたるまで多くのリスクを抱える。その中でも最も困惑するのが評判リスクだ。他のリスクは事前の予測や対処がある程度可能だが、評判リスクはいつどこでさく烈するか予測するのが難しいからだ。特に大韓航空のように初期対応を誤れば、リスクは雪だるま式に膨らむ。

このような評判リスクを減らすため、企業が力を注いでいるのが「オンライン疎通」だ。ますますＳＮＳの世論影響力が強まっているという点を考慮した。現代車グループは今年に入り「オンライン疎通強化３カ年計画」を推進中だ。一種のＳＮＳ対応チームであるコンテンツ編集局を設置し、国内系列会社のうち最も多い１０個のＳＮＳチャネルを運営している。サムスン・ＬＧ・ＳＫグループも専門運営人材を置き、ＳＮＳを通じたオンライン疎通を強化している。

しかしオンラインだけでは評判リスクを防ぐのに限界がある。いわゆる「ラーメン常務」「パン会長」のような事件は一回の突発行動がＳＮＳを通じて拡散したものであるため、オンライン対応が効果を出せる。しかし最近の「ナッツリターン」事件などは今回の１件だけではなく、これまで累積してきた構造的な問題が爆発したと見なければならない。イ・ジャンウ慶北大経営学部教授（韓国経営学会長）は「オンライン評判管理は否定的な世論を緩和するうえで効果があるが、リスクイシューを完全に除去するのは難しい」とし「まず誤った企業構造と内部文化を正してこそ、評判リスク管理が可能になる」と強調した。



「ナッツリターン」事態、企業らはイメージ管理に苦心 （２）