中央日報取材チームが訪問する直前の先月１８、１９日、米ハーバード大経営大学院の教授らが「ＴＥＳＳＥＩ（テッセイ）」を訪問した。同社の事例を経営大学院の教材に載せることについて議論するためだった。すでに中国清華大と東京大も見学した。早稲田大ビジネススクールの遠藤功教授は２０１２年に出した著書『新幹線お掃除の天使たち 「世界一の現場力」はどう生まれたか？』でテッセイを集中解剖した。この本は日本国内で１０万部以上売れた。日本内外で名声を得ているテッセイ。同社の今日を作ったのは、リーダーの動機付けと従業員の前向きな姿勢だった。

同社のリーダーは清掃職員を世界最強のサービスマンに養成した。そのリーダーの中でも最も大きな足あとを残したのは、昨年専務で定年退任した矢部輝夫氏だ。４０年間の鉄道マンの経歴を持つ矢部氏がＪＲ東日本からこの会社に移ったのは２００５年。当時はまだ普通の清掃会社だった。職員は「自分たちはどうせ清掃員」という意識だった。乗客からのクレームも絶えなかった。ＪＲ東日本の子会社で、新幹線が存在する限りなくなることはない。したがって意欲がないのは経営陣や職員も同じだった。経営企画部長だった矢部氏はＪＲ東日本傘下の清掃１１社の一つにすぎなかったこの会社を「おもてなしのトータルサービス会社」にすると決心した。

◆サービス技術者という意識


「テッセイが顧客に売るのは清掃ではない。私たちが売るものは旅の思い出だ」。矢部氏が職員に投げかけたい命題だった。このため何よりも重要なことは、職員の心を動かすことだった。「皆さんはお掃除おばさん、おじさんではなく、世界最高技術を誇るＪＲ東日本の新幹線を支えるサービス技術者」という意識を植え付けることが至急だった。

矢部氏は最初の作品として、エリート職員１４人で構成された「コメットスーパーバイザー」という新しい組織を作った。列車の客室の清掃ではなく、プラットホームでの顧客案内や改札口の清掃などを任せた。この組織は「矢部改革の先発隊」だった。まず「典型的な清掃おばさん」というユニフォームを、ホテリアーを思わせるさわやかな制服に変えた。「制服が変わってこそ考えが変わる」という矢部氏の信念のためだった。

しかし職員は最初から矢部氏が望むように動いたわけではない。「なぜ清掃会社が案内業務までするのか」「矢部部長は若い女性を偏愛する」などの声も聞こえた。しかし矢部氏は職員が想像もしなかった「東京駅駅長との出会い」「領域内ＶＩＰ室訪問」などのイベントを準備した。職員の心の深いところに、次第に意識が芽生え始めた。

次の課題は「会社の主力」である列車清掃職員の意識を変えることだった。各休憩室にエアコンを設置するなど意欲を高めるための環境整備から始めた。続いて「トータルサービスとは何か、なぜ顧客のためにそういうことまでしなければいけないのか」に関する討論会を市内の一流ホテルで開催したり、これまで旧式列車を対象に行ってきた「列車清掃技術コンテスト」に実際の新幹線を登場させた。新しい清掃制服のデザインも現場の投票で決めた。小さな変化を継続した。

毎日のようにしてきた新幹線の清掃に「７分間の新幹線劇場」という名前を付けたのも、当初は職員のやる気を高めるためだった。「子どもも水泳や駆けっこを通じて自信を得てこそ、勉強もでき、何に対しても自信を持つ」という考えで、最も自信がある清掃分野でミッションを考え出したのだ。職員もストップウォッチで時間を測定し、「７分以内にすべてのテーブルを開いて清掃するのも不可能ではない」としてやる気を見せ、チームワークは日々高まった。



日本国内外で名声、新幹線の清掃会社ＴＥＳＳＥＩの秘訣は…（２）