＃１．ある自動車企業が新車を発表した。企業は大々的な広報で多くの予約注文を受けたが、どういうわけか数カ月間も顧客に納車できなかった。「工場の自動化設備を拡充したので７４人の遊休人材を他の工場に送ろう」という使用者側の提案を労働組合が拒否し、生産できなかったからだ。１カ月半後、使用者側が一歩後退して生産が再開されたが、すでに１万１０００台の生産支障が出た後だった。

＃２．新しい自動車が登場し、大ヒットした。会社は土曜日特別勤務を含め、週６日勤務体制で工場を完全稼動したが、需要には追いつかなかった。同社は勤労者の昼休みなどを減らし、一日１時間ずつ勤務時間を追加で確保した。アイデアを出して主導したのは同社の労組だった。

信じがたいが、驚くべきことに同じ会社であったことだ。最初の例は、新型ｉ３０が登場した２０１１年に現代自動車蔚山工場であったことだ。２つ目は、現代車の中国戦略型モデル「悦動」がヒットした２００９年に北京第２工場であった。この両事例は、現代・起亜車が労組の例年のストに疲れ、海外増産を加速するという見方を後押しする数多くの根拠のうちの一つだ。


現代車の国内労組が闘争一辺倒の硬直した思考を捨てられず、成長の阻害要因という批判を受けている半面、工会と呼ばれる中国労組は柔軟性と効率性を見せ、会社との同伴成長ストーリーを描いている。中国工場だけではない。すでに現代・起亜車工場が稼働中の米国の各州も「われわれの勤労者の効率性がより高いので、ストを繰り返す韓国を離れてわれわれの地域に工場を作ってほしい」と現代・起亜車にラブコールを送っている。

実際、現代・起亜車の国内・海外工場の効率性の差はすぐに確認できる。昨年を基準に車１台を生産するのにかかる時間（ＨＰＶ）は米国が１５．４時間、中国が１８．８時間であるのに対し、韓国は３０．５時間だった。世界の現代車工場で最も長い。標準人員と実際の投入人員の比率を示す「編成効率」も大きく落ちる。米国と中国はそれぞれ９２．７％、９０％だが、韓国は５３．５％だ。分かりやすくいうと、国内の工場は全体人材の半分近くが遊休人材ということだ。

このような効率性の差は、労組の柔軟性のために発生した側面が大きいというのが、現代車使用者側の主張だ。中国の場合、労組が会社の成長と自分の収益増大を同一視するため、使用者側に合理的に協力するという。北京工場は転換の配置が自由だ。Ａ工場の物量が減り、遊休人材が生じれば、いつでもＢ工場に再配置できる。

生産時間も柔軟に調整できる。昼・夜８時間ずつ１６時間を基本とするが、組別に３時間ずつ残業を追加ででき、需要が急増すればさらに１時間追加できる。装備が故障する場合、その時間を食事時間などに転換し、無駄な時間をできる限り減らす。生産が追いつかなければひとまず仕事をし、後に代替休暇を使う文化も定着している。一つの工場から４、５台の車種が同時に生産されるほど、効率的な混流生産も行われている。



中国現代車労組は特別勤務を要望…生産性最低の韓国では毎年スト（２）