現代車は０９年、米国市場が冷え込むと、「失職者補償プログラム」というものを出して大きな利益を得た。 新車を購入した後に失業した場合、車を従来の価格で買い戻すという、これまでにないマーケティング技法だった。 さらに米ビッグ３が経営危機で広告を減らす間、視聴率が高いアメリカンフットボールのスーパーボウルにテレビ広告を出し、攻撃的なマーケティングを行った。 その結果、「魔の壁」だった米国内の年間５０万台販売を初めて超えた。 鄭夢九（チョン・モング）現代・起亜（ヒョンデ・キア）自動車会長の速かな意思決定も功を奏した。 「販売沈滞で在庫が積もれば部品会社まで連鎖で倒産する。 各国の市場で購入インセンティブを増やし、在庫を早く減らして新車を投入すべき」という特命だった。 日本企業が円高に販売不振まで重なり右往左往する間、現代車は在庫を減らして新車を投入する循環構造に転換した。 デザイン革新も大きな力を発揮した。 欧州・米国のデザインセンターで現地人が好むデザインを果敢に導入した。 数年間に現代のブランドイメージは「日本車の亜流、格安の車」から「価格に比べて価値ある車」に格上げされた。


現代車は鄭周永（チョン・ジュヨン）現代グループ会長が１９６７年に設立した。 すでに５０年代に米軍トラック整備工場を運営し、自動車産業に対する感覚は韓国内で誰よりも優れていた。 実際、経営は鄭会長の弟で後に‘ポニー鄭’と呼ばれた鄭世永（チョン・セヨン）社長がしていた。 フォードと技術提携し、設立翌年に中型セダン「コーティナ」を組立生産（ＣＫＤ）した。 ７０年代に入ると、韓国自動車市場の可能性を見たフォードと三菱が現代車への出資を提案した。 しかし鄭会長はこれを断った。 合弁をすれば技術の自立が難しいうえ、輸出の道がふさがると考えた。 鋭い視点だった。 しかし直ちに報復を受けた。 フォードは現代車への技術提供を中断した。 しかし設立初期から鄭会長の執念は技術自立による輸出だった。 内需だけでグローバルメーカーになるのは難しいからだ。 トヨタ・日産に劣勢だった三菱は現代車からロイヤルティーを受けて技術を頻繁に移転した。 ９０年代初めまで１８年間に三菱に支払ったロイヤルティーは巨額だ。 現代車の営業利益が１０００億ウォン水準だった８０年代末、ロイヤルティーだけで５００億ウォン以上を支払った。




韓国自動車の地位を高めた現代車躍進の秘訣（２）