国内代表的食品会社である農心と東遠 Ｆ＆Ｂが危機に処している。

農心の長寿商品であるセウカンにネズミの頭の一部が、東遠の代表商品であるツナの缶詰に折れたカッターの刃がそれぞれ入っていたことが明らかにされた。予想もしなかったことに両社とも動揺した姿を隠せない。製造過程のミスも問題だが、事故が起こってからの対処にも落第点は免れにくい 。特に初期対応に完全に失敗した。農心や東遠とも問題の製品を届け出た消費者に適当に贈り物を与えて済まそうとしていた。どうして問題が発生したのか把握して解決しようとする努力は見られなかったのか。食品関連企業として持つべき責任感が足りなかったという非難を浴びるほかない。これは根本的に危機が発生したとき、どう対処すればいいのか、原則や基準がなかったからだ。

初期対応が決め手


以前ならこんな事件は見放して終わりだった。しかしインターネットの登場ですべてが変わった。マスコミで扱わない事案もインターネットを通じて全世界で知られる時代になったのだ。それに企業に対する牽制と監視が強化され、消費者意識も大きく向上した。三星経済研究所ハン・チャンス首席研究員は「企業倫理基準が厳しくなり、過去には日常茶飯事だったようなことも法的、道義的責任を問うまでになった」と指摘した。

こんな側面から農心の初期対応は失敗したという評価だ。先月１８日、農心顧客相談室に「カラオケセウカンでネズミの頭と推定される異物が出た」という届出を受けて自社調査後「単純な炭化物のようだ」と届出をした者を安心させようとした。このとき正確な実態調査をしてリコール措置をしていたら農心はむしろ消費者の信頼を得ることもできたはずだ。危機管理に失敗すれば企業の被害は雪だるまのように大きく膨れ上がる。農心の株価はセウカン事件が報じられた１８日から２１日まで５．７％落ちた。この期間、ＫＯＳＰＩ指数が ４．５％上昇していることから１０％ほど落ちたことになる。

広告代理店ニュースコムのパク・スファン社長は「事件初期、どう対応するかによって事件が雪だるまのように膨らんでしまうこともあれば、春の雪のように消えることもある」とし「農心が初期対応をきちんとしていたら、事件を隠蔽しようとする不道徳な企業と映らなかっただろう」と指摘した。

パク社長はまた「国内外危機管理失敗事例として共通に出る要因が真実隠蔽と嘘」だとして「無条件隠そうとばかりすれば小さな草取り鎌で取り除けるものも、大きな鍬で取り除けなくなる結果をもたらす」と述べた。

実際、２０００年６月、日本では問題に直面しても初期対応をきちんととったために企業の信頼を上げた事例がある。日本の目薬会社である参天製薬に脅迫状が送られた。２０００万円を送金しなければ有毒化学物質であるベンゼンを入れた目薬を無差別的に撒布するという内容だった。この会社の最高経営者は直ちに記者会見を開き、脅迫事実を公開して全国流通網に配置された製品を全量回収し、廃棄することを約束した。１週間で日本列島全域の小売店からこの会社の製品２５０万個が回収され、製品に対するテレビ広告もやめた。事件公開１０日で大阪のあるコンビニで犯人が逮捕され 、日本列島を騒がせたこの事件は終結した。以後、参天製薬に対する顧客の信頼はいっそう高まった。

逆にコカコーラは１９９９年６月９日、ベルギーで起こったある事件に過って対処したため、宿敵ペプシコーラに劣る結果を自ら招いた。コカコーラは当時コーラを飲んだ１２０人が嘔吐とめまいなどを訴えると調査に乗り出して１週間で炭酸ガスに問題があったものと明らかにした。問題は調査期間、健康に何の問題もないという主張を繰り返したことだ。これによりヨーロッパでコカコーラ不売運動が起きた。その年、コカコーラの収益は前年に比べ３１％減り、このときペプシコーラは逆転の足場を固めた。

→②へ続く



“危機管理”失敗した農心と東遠Ｆ＆Ｂ…①
“危機管理”失敗した農心と東遠Ｆ＆Ｂ…②
“危機管理”失敗した農心と東遠Ｆ＆Ｂ…③