「危機は思ったより早く来て機会は思ったより遅く来る」。

新世界グループの鄭溶鎮（チョン・ヨンジン）副会長が６月２８日にイーマートの下半期経営戦略会議でした話だ。鄭溶鎮副会長の言葉通り、イーマートは４－６月期に史上初めて営業損失マイナス２９９億ウォンを記録した。

イーマートやロッテマートなど大手流通企業が危機を迎えた背景のひとつはクーパンやチケットモンスターなどｅコマースの攻勢が挙げられる。指でクリックしオンラインで製品を購入する消費者の割合がますます拡大し、「思ったより早く」危機が迫った。８月１９日に最初の店舗を開店したノーブランドバーガーには危機を突破しようとする鄭副会長の戦略がそのまま溶け込んでいる。


最初に超低価格だ。プルコギバーガー単品は１９００ウォン、代表メニューであるシグニチャーバーガー単品は３５００ウォンにすぎない。競争製品と比較すると半額にも満たない。

鄭副会長の一貫的な経営戦略のひとつが超低価格だ。「ノーブランド」というプライベートブランド商品から常時超低価格を前掲げた「エブリデイ国民価格」まで、彼は価格競争力を掲げる。オンラインで買い物をする消費者の足を再びオフライン店舗に誘引するためだ。

２番目に消費者満足度だ。鄭副会長は消費者満足度を左右する核心価値にはお金を節約せず、満足度が大きくない分野で果敢に原価を低くした。例えばノーブランドバーガーのハンバーガーパティは価格に比べ品質が優秀だ。競争製品と比べしっとりとして肉汁も生きておりジャンクフードとは思わせない。鄭副会長が開発に参加したというソースも同じだ。ハンバーガーのバンズの下にそっと塗ったチーズソースがパティのコクを倍加する。こうして上昇した原価は消費者の選好差が大きくない部分で挽回した。競合会社のバンズの１２ミリに対しＮＢＢシグニチャーバーガーは１０．５ミリとバンズを１４％小さくした。ライ麦など高額な材料も排除した。

３番目に流通強者の利点を十分に活用した。イーマートは多様な食材を専門的に取り扱う韓国最大の流通企業だ。専門性を持つ工場に一部製造工程を任せた。実際に新世界フード利川（イチョン）工場がノーブランドバーガーのハンバーガー用野菜を製造・管理・加工する。おかげでノーブランドバーガーのトマトやキャベツなどの野菜は新鮮度が競争製品より際立っている。

４番目に市場再定義だ。鄭副会長はマクドナルドやロッテリアが代表する中間価格帯市場が次第に縮小するとみている。彼は新年辞で「今後流通市場は『超低価格』と『プレミアム』の２種類の形態だけ残ることになるだろう」と予想した。

彼が安いノーブランドバーガーとともに米ハンバーガーチェーンのジョニーロケッツを韓国で展開する背景でもある。新世界フード外食事業部が進めるジョニーロケッツは１人前の価格がベーコンチェダーダブルで最大１万７０００ウォンだ。プレミアムバーガーのジョニーロケッツとコストパフォーマンスバーガーのノーブランドで中間価格帯市場を奪えると判断したのだ。

流通産業のトレンド変化を把握するにはミレニアル世代の消費性向を把握しなければならない。ハンバーガー市場の消費者は主に２０～３０代だ。超低価格実験を進める一種のテストベッドとしてハンバーガーを選択した背景だ。

これまで鄭副会長の戦略は成功している。９月末まで１０万個が売れた、２号店の富川（プチョン）店はスターフィールドシティの飲食店売上１位を記録した。３号店のＣＯＥＸ店ではハンバーガーが１日に平日には１２００個、週末には１５００個が売れる。通常は１日の販売個数が１０００個以上なら特Ａ級店舗に分類される。

檀国大学経営学部のチョン・ヨンスン教授は「ハンバーガー売り場を通じて彼らの消費パターンデータを収集すれば、オフライン基盤の流通業界全般の収益性を向上するのに役立つ。ノーブランドバーガーは単純なハンバーガー市場進出という意味を跳び超え、激しい生き残り競争の中で流通企業が収益性を実験する空間」と分析した。