「原子力事業に関連して株主のみなさんにご迷惑をおかけして心よりお詫び申し上げる」

先月３０日に開かれた東芝の臨時株主総会で綱川智社長がもう一度頭を下げた。綱川社長は志賀重範前会長が２月１４日に退任して以来、４回もこのような姿を見せて支援を訴えた。

情報と技術の大航海時代、東芝は不確実性の波を越えることができず、敗者として記録される可能性が大きくなった。２０１５年、粉飾会計の論争や米原子力関連会社であるウェスティングハウス（ＷＨ）に対する投資失敗、日本製造業歴史上最悪である１兆円規模の営業赤字に続き、８月には東京証券取引所で第１部から第２部に指定される見通しだ。すでに医療・携帯電話・ＰＣなど主な事業をほとんど片付け、最近では成長エンジンの半導体事業まで売却を始めている。東芝の立場がますます狭くなっているわけだ。


このような姿は、１８７０年代、白熱電球で事業を始めて１４０余年間緊密な協力関係を結んできたゼネラル・エレクトリック（ＧＥ）に比べられる。ＧＥは、第４次産業革命を主導する革新企業として生まれ変わった。産業向け人工知能（ＡＩ）とスマートホーム、ビッグデータを通したアフター・サービス事業、デジタルヘルスケアなどの分野で世界で最も進んだ技術を披露している。両社はこれ以上、白熱電球を作らなくなり、同様に家電事業を売却するなど、似たような道を歩んできた。果たして何が巨人２人の興亡を分けたのだろうか。

２０００年代前半、人件費が低い韓国・中国・台湾など新興工業国が浮上し、東芝は危機に直面した。低い人件費や日に日に高まる技術力を押さえることができなかった。「スマイルカーブ」という製造の業付加価値分布論もこの時、初めて登場した。設計・開発－部品－組み立て・製造－販売－アフター・サービスにつながる製品生産の流れの中、新興工業国が押し寄せている組み立て・製造部門の収益性が低下し、Ｕ字型曲線を描くということだ。インテル・ＡＲＭのように超精密技術を持っているか、アップル・テスラのようにマーケティングと商品企画に優れた会社でなければ生き残ることが難しかった。



日米の１４０年家電史に“悲喜の双曲線”（２）