「米原子力事業をめぐって株主の皆さまに度重なるご迷惑をかけ、お詫びいたします」。

先月３０日に開かれた東芝の臨時株主総会に綱川智社長がまた頭を９０度に下げた。綱川社長は志賀重範前東芝会長の２月１４日の退任後、４回もこうした姿を演出しながら支援を訴えた。

情報と技術の大航海時代、東芝は不確実性の波を越えられず敗者として記録される可能性が高まった。２０１５年の粉飾決算問題、米原発企業ウェスチングハウス（ＷＨ）に対する投資失敗、日本製造業史上最悪となる１兆円規模の営業赤字に続き、８月には東京証券取引所１部から２部に降格する見込みだ。すでに医療・携帯電話・パソコンなど主要事業をほとんど整理し、最近では核心の半導体事業まで売却する作業を進めている。東芝の立つ場所がしだいに減っているのだ。


こうした姿は１８７０年代にともに白熱電球で事業を始めて１４０年間余り緊密な協力関係を結んできたゼネラルエレクトリック（ＧＥ）と対照的だ。ＧＥは第４次産業革命を主導する革新企業に換骨奪胎した。産業用人工知能（ＡＩ）とスマートホーム、ビッグデータを通じたアフターサービス事業、デジタルヘルスケアなどの分野で世界で最も進んだ技術を誇る。両社はもう白熱電球を生産せず、家電事業を売却するなど似た道を歩んできた。いったい何が両社の興亡を分けたのだろうか。

２０００年代前半、人件費が安い韓国・中国・台湾などの新興工業国が浮上し、東芝は危機を迎えた。低い人件費と日々高まる技術力に対抗できなかった。「スマイルカーブ」という製造業付加価値分布論もこの時に初めて登場した。設計・開発－部品－組立・製造－販売－アフターサービスと続く製品の生産の流れのうち、新興工業国が集まる組立・製造部門の収益性が落ち、Ｕ字型曲線を描くということだ。インテルやＡＲＭのように超精密技術を保有したり、アップルやテスラのようにマーケティングと商品企画に優れた会社でなければ生き残るのが難しかった。

東芝が後発走者の激しい追撃をかわすために選択したのはエネルギーおよび発電機産業だった。特に原発は産業サイクルが２０－４０年と長く、維持補修など管理収益も大きく、長期間にわたり安定的に収益が生じると期待した。ちょうど売却を進めていた米国のウェスチングハウスを６２００億円という巨額を投入して買収した。

しかし東芝のように原発が金になると考える企業は多かった。競争が激しかった。日立と三菱重工業、アレバなどが原発事業協力を始め、韓国・台湾などが政府の建設融資を背に受注戦に参入した。こうした中、２０１１年に発生した東日本大震災と福島原発事故は原発の発注を中断させた。競争を避けようと非主力事業に投資した東芝は茫然自失した。

１９８０－９０年代にソニー・パナソニック・サンヨーなど日本電子企業の脅威に苦しんだＧＥも似た苦労を経験した。困難を克服しようと手掛けた金融事業は一時はグループ売上高全体の３分の１を占めたが、リーマンショックで危機に直面した。資本蚕食に格下げ、政府の保証なしには社債を発行することもできなかった。しかしＧＥは金融・家電など不必要な事業を果敢に整理し、製造・組立部門に集中して競争力を高める「逆スマイルカーブ」式経営を始めた。例えば自社が開発した航空機エンジンにセンサーを装着して音や振動など運航データを収集している。これを分析して運航遅延や事故発生を減らす飛行法を航空会社に知らせるサービスを提供している。航空機エンジンの品質を高めるのにこのデータは活用される。こうした技術はスマートファクトリーとスマートホームサービス、製品の品質改善と部品の寿命分析にも使われている。一種の「情報の非対称性」を利用してサービスで製造業販売を支持する一方、「アフターサービス」を新たな収益基盤に育成したのだ。

日本経済新聞は「インターネットは人間の情報格差を減らしたが、ＡＩは人間と機械の間に巨大な情報非対称性をもたらした」とし「ＧＥはこの価値を利用したのに対し、東芝は遅れを取った」と指摘した。