ソウル大学日本研究所のキム・ヒョンチョル所長は「低成長が始まると余裕がなくなり、革新はおろか基本的なところから問題が起こる」とし、「サムスン電子ギャラクシーノート７バッテリー事件もそれで起こったこと」と指摘した。
――日本の看板企業が、なぜこのようなことになったのか。
「日本の『失われた２０年』から理解する必要がある。不動産と株式バブルで経済が崩壊し、これが金融を経て最終的には製造業にまで影響を与える過程が２０年にわかり進んだが、その間に限界企業が倒れていった。例えば、電子企業だけでもサンヨーが倒れ、ソニーも崩壊していく淘汰過程があった。この過程でシャープ・東芝は生き残った企業だが、更に二分化された。パナソニックとシャープ、東芝と日立は生存企業の中で対比された企業だった。パナソニックは再び復活して、シャープは結局売られていった。瀕死状態に陥った日立は復活中で、生き残ると予想された東芝は生死の境をさまよっている」
――シャープと東芝にどんなことがあったか。
「初めはパナソニックとソニーに危機が訪れた。パナソニックは総合家電なのにプラズマに集中してＬＣＤ進入が遅れ、苦戦を繰り返した。ソニーはプラズマはもちろんＬＣＤにも競争優位があると見たが、投資のタイミングを逃し、結局サムスン電子からＬＣＤを購入するとんでもない境遇になった。このような乱気流の中でもシャープは生き残った。すなわち市場を独占するものと予測された。シャープはシャープペンシルを作った会社だが、電子計算機を作りながら液晶を一番最初に開発した会社だ。他の競争者はＬＣＤ進入が遅れたがシャープは一歩先を行っていた計算だ」
――それでもなぜ没落したか。
「シャープは日本技術のＬＣＤを韓国企業が掻き回し、ソニーとパナソニックも遅れをとるとすぐに日本の内需市場を踏み台にしてＬＣＤにとてつもない投資をした。だが、基礎固有技術があることと市場を掌握することは違う。ＬＣＤ工程は途方もない設備投資だから生産品を国内だけでなく海外にも売るべきなのに、日本企業はサムスン・ＬＧに比べてコストが高かった。残ったのは結局、技術競争力だがサムスンを圧倒的に凌駕できなかった。シャープは最先端液晶技術「ＩＧＺＯ（イグゾー）」があるため十分に市場を席巻できると見たが、サムスン・ＬＧが‘価性費（価格に対する性能）’を前面に出すと崩れ始めた。ＬＣＤへの全力投球がもたらした惨事だった」
――１９８０年代に注目された日本式経営は終わったのか。
「成長期には何をしてもうまく解決する。事業がうまくいく時は会長がゴルフをしに行こうが職員が会社のお金を持って逃げようがそれなりに回っていく。低成長になれば悪循環が悪循環を呼ぶ。成長期には適当に意志決定した後、覆しても問題なく、失敗を隠しておいても問題にならない。しかし低成長構造では一度の失敗にも機会を失う。成長期があまりに長いと経営者の意志決定能力も退化する。誰か適当な人にでも任せておけば失敗しても埋め合わせができるから…」
――東芝はなぜ崖っぷちに立つことになったか。
「シャープ・パナソニック・ソニーは消費者を狙ったＢ２Ｃ基盤の消費財販売家電だ。それに対し東芝は原子力発電・発電設備など重電機メーカーだった。東芝も生き残るためにＢ２Ｃ消費財を捨て始めた。ところが、ここで成果が出ないためこっそりと粉飾や経営不振を隠し始めた。そして会社が衰退すると成長期には見えなかった腫瘍が明るみになったのだ」
――それならば東芝の危機は最近７兆ウォンの損失が明らかになった米国子会社ウェスティングハウスを買い入れる前から始まったとのことなのか。
「成長期には粉飾決済も即座に回復することができる。今年赤字が出ても来年利益を出して経営不振を挽回すれば良い。ところが会社が倒れていく過程では火を消すタイミングがない。（底の抜けた瓶に水を注いでいる大宇造船海洋の不良がそのようなケースではないのか。）まさにそうだ」
＜インタビュー＞「サムスン電子・現代車も東芝・シャープのように一発で倒れる可能性がある」（２）
＜インタビュー＞「サムスン電子・現代車も東芝・シャープのように一発で倒れる可能性がある」（３）
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