＃「すべての責任は私にある」。２０１０年２月２４日、米下院聴聞会に出席したトヨタ自動車の豊田章男社長は頭を下げた。同社のレクサス「ＥＳ３５０」の急発進によりカリフォルニア州で一家族４人が死亡する事故が起きてから６カ月ぶりのことだ。最初の事故が伝えられた後、「床のマットのためにブレーキが作動しなかった」と明らかにしたトヨタは「原因を隠すのに汲々としている」という非難の世論に苦しめられ、「プリウス」「カムリ」を含め１０００万台以上の車をリコールするに至った。２００９年に世界１位に上がった自動車販売台数は２０１１年には４位に急落する。

＃「リコール問題がトヨタには転換点になった」。２０１４年３月に開かれた日本自動車産業協会（ＪＡＭＡ）記者懇談会。豊田章男社長は「リコール問題後にトヨタは安全基準通過ではなく顧客に安全だという感じを伝えるために努力している」と話した。この事件の後に生産方式を全面点検し、安全措置を強化したトヨタは２０１２年に世界販売台数１位を取り戻した。

サムスン電子のギャラクシーノート７生産中止問題を２００９年のトヨタ大量リコール問題と比較する人が増えている。▽世界市場１位を走るアジア企業が▽製品欠陥で消費者安全事故を起こした点と▽初期に欠陥原因をしっかりと明らかにできず市場の信頼を失った点▽米国市場でとりわけ激しい非難の世論に直面した点――などが似ている。悪材を踏み越えて結局再起に成功したトヨタの事後対処からサムスン電子が注目すべき部分は多いと危機管理専門家らは指摘する。


事実トヨタのリコール問題は「危機管理の定石」とは距離がある。まず問題収拾であまりに時間を引き延ばした。一家死亡事故が起きた後、トヨタはしっかりと原因を出すことができなかった。「床のマットが問題だった」とし、消費者のマットを交換したが、実際にはブレーキ部品に欠陥があったものと明らかになった。これと比較すればサムスン電子は比較的早く動いた。最初にバッテリー発火事故が伝えられてから９日で全量リコールを発表した。新製品からも発火が起きたと伝えられた６日後には製品の生産を中止した。２度とも各国の安全当局が乗り出す前に自発的に取った措置だ。

それでも米国市場ではトヨタとサムスン電子をめぐり「市場との疎通がとても遅かった」という指摘が出ている。両社とも原因が明らかになる前には市場に公式立場を出さないアジア式疎通方式に従ったという話だ。危機管理専門家であるストラテジーサラダのチョン・ヨンミン代表は「韓国や日本の文化では確実な結論が出なければ中途半端に口を開かないのが正しい疎通方式とされる。こうした文化に慣れていない米国の消費者には、原因がはっきりしなくても原因糾明手続きがどこまで進められ、その間に製品をどのように扱うべきかなどをあらかじめ知らせるべきだった」と説明する。



ことさらにサムスンを叩く米国…トヨタも叩かれて乗り越えた（２）