先月２８日ソウルのＣＯＥＸで開かれた再挑戦カンファレンスの発表会場。「革新的な失敗」をテーマに参加者約１０人が創業の失敗談を打ち明けた。大賞は、失敗の典型を見せてくれたファン・スンヨン韓国フレーミング研究所代表（５５）が獲得した。外国為替危機の直後に創業した彼は、顔認識テレビ広告効果測定システムの開発に乗り出したが、お金だけが飛んでいった。自分自身が技術を知らず、技術者の言葉だけを信じたのが失敗だった。しかしこれを通じて多くのことを学んだ彼は現在、盗用が不可能な使い捨てパスワード生成器の開発に挑戦している。

企業経営において失敗は否定的な要素だ。失敗が知られたら企業の評判が悪くなり、担当社員は失敗者という烙印を押されるのが常だ。ところが深刻な不況が、失敗を見る視点を変えている。自身の失敗を認め、むしろ反転のきっかけにしようとする流れだ。失敗恐怖症に捕らわれていては一歩も進めないからだ。

主な先進国では、すでに失敗学が革新の基盤になっている。失敗（ｆａｉｌｕｒｅ）・失敗（ｍｉｓｔａｋｅ）・間違い（ｅｒｒｏｒ）を分析して活用する道を切り開くためだ。流れは大きく２通りだ。最初は、なぜ失敗したかを分析して再発を防ぐことに焦点を合わせた事後分析だ。過去の失敗を分析するケースはノキア・コダック・モトローラ・ソニーの事例が代表的だ。これらの企業は現在の成果に陶酔して技術変化の流れを逃した。このような場合、活用の面では価値が下がるが反面教師の意味は大きい。２番目は飛躍的な発展のために「予想される失敗」をあらかじめ予測することに焦点を合わせた革新レベルの失敗研究だ。ここでは失敗可能性があっても、あらかじめ失敗の大きさを予測した後に挑戦する過程で革新（イノベーション）や飛躍的発展（ブレイクスルー、ｂｒｅａｋ　ｔｈｒｏｕｇｈ）を追求できる。


創意的失敗に挑戦して企業競争力を高めた事例は、ドイツの自動車メーカーＢＭＷが代表的だ。ＢＭＷは１９８３年にドイツ南部のバイエルン地方のレーゲンスブルク工場建設をきっかけに画期的な組織文化改革に出た。荒野に新しく工場を作るため、ハードウェアからソフトウェアまで全て変えて生産性を高めてみようとの趣旨からだ。この業務はレーゲンスブルク工場の人的資源管理（ＨＲＭ）を総括するゲルハルト・ビル氏が主導した。

初めは社員が動かなかった。自分が出した革新アイデアが失敗したら「なぜばかなことをしたのか」という嘲弄と叱責にあうのではと恐れるからだ。失敗に対する否定的イメージは、東洋も西洋も変わらない。機械的な精密性を前面に出した無欠点（ｚｅｒｏ－ｅｒｒｏｒ）文化が支配的なドイツも例外ではなかった。こうした組織文化が革新の妨げになると判断したビル氏は、たった２つの行動規範を作った。①「誰でも失敗してもいい。ただし会社に（とんでもない）損害を負わせるのはやめよう」と、②「あらかじめ計算されたリスク（危険性）は許容しよう」だった。創意的な失敗を恐れるのは止めようということだ。これを実践するためにレーゲンスブルク工場は９０年代初期に「今月の創意的な失敗賞（ｆｌｏｐ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｍｏｎｔｈ）」を導入した。創意的な挑戦に出て失敗した社員の経験談を、全社員に共有してもらうことによって失敗の知識化に出たのだ。失敗した理由が損失ではなく革新過程での避けられない資産として共有されると革新が相次いだ。失敗が予想されれば従来は試みることさえしなかった仕事に挑戦しながら、競争力が急速に強化されたからだ。



失敗を共有しよう＝韓国（２）