大韓航空の「ナッツ・リターン」事件が起きたのは、韓国経済のためには良いことだ。少なくない企業の３、４世オーナー経営者が抱えていたリスクを素顔で見せたからだ。今回の事件が韓国財界の家族経営を正す契機になれば、むしろプラスとなるだろう。

韓国経済がこれほど成長したのには、家族経営の力が大きかった。戦争の廃虚を踏んで、多くの創業１世オーナーが鋭い洞察力と挑戦精神で企業生態系を構築した。創業者から厳しい経営授業を受けたオーナー２世も献身的に働き、世界屈指の企業に育てた。世代を経て企業は株式市場に上場し、オーナー一族の持ち株比率は５％ほどまで減った。一般の株主は家族経営に大きな不満を抱かなかった。迅速な意思決定と果敢な投資で企業価値を大きく高めたからだ。創業者一族に経営を任せようというのは一種の「社会的合意」だった。

しかし３、４世の経営者が登場しながら話は変わり始めた。苦労を知らずに育ったうえ、経験も浅く、能力と品性ともに１、２世とは違うという懸念だった。この人たちに経済の未来を任せるのが正しいのかという声も出てきた。最近、韓国株式市場の上昇率が世界最下位圏にあるのをこれと関連づけて解釈する見方もあった。こうした中で「ナッツ・リターン」事件が起きた。


外国を見ると、５、６代目になっても卓越した成果を出す家族経営企業が多い。欧州の方が特にそうだ。オーナー一族と社会が一致協力し、合理的な継承および経営権分担システムを定着させた結果だ。サムスン電子の李健熙（イ・ゴンヒ）会長がロールモデルとしたスウェーデンのヴァレンベリグループを見てみよう。１５８年前の創業以降、オーナー一族の５代目が経営権を行使している。しかし内面をのぞいて見ると、韓国企業が真似しがたい点が多い。何よりも継承プログラムが厳格だ。ヴァレンベリは倫理・正道経営を標ぼうし、一族内の優秀人材を厳しく訓練させる。継承者になるためには自ら稼いで大学の勉強をし、海軍将校で軍服務を終えなければならない。その後グループに入り、経営能力の検証を受けてこそ、持ち株会社の会長となる。ヴァレンベリ一族の経営参加は徹底的に取締役会を通じて行われる。新事業進出やＭ＆Ａ（企業の合併・買収））など大きな意思決定だけをし、日常経営は専門経営者に一任する。



【コラム】韓国企業が家族経営の格を上げるには（２）