「『去華就実』が総体的な危機を迎えた」。ロッテショッピングの申憲（シン・ホン）元社長が納品会社から支援金を受けた容疑で検察に出頭した今月１４日、ロッテのある関係者はグループの危機をこのように表現した。去華就実とは「表面の華やかさを捨てて中身の充実を図る」という意味で、ロッテ創業者である辛格浩（シン・ギョクホ）総括会長（９２）の経営原則だ。辛総括会長の執務室の壁に数十年間掛けられている言葉でもある。

申元社長の召喚が総括会長の経営原則とどんな関係があるのだろうか。ロッテの危機はなぜ総体的なのか。財界の関係者らはロッテグループの経営が第１世代から第２世代へと移り、企業文化も過渡期を迎えたという点に注目している。

２０１１年に就任した辛東彬（シン・ドンビン）会長は総括会長の「去華就実」基調に「攻撃本能」を加えたという評価を受ける。「石橋もたたいてみて、不必要な支出はしない」ロッテグループのＤＮＡに果敢性と突破力を加えたということだ。


辛会長の果敢性・突破力はロッテショッピング上場とその後の一連のＭ＆Ａ（企業の合併・買収））過程によく表れている。辛会長は政策本部長職在任２年目の２００６年、ロッテショッピングの上場を主導した。当時、ロッテショッピングは上場要件を満たすために資本金を１５００億ウォン（現在の為替レートで約１５０億円）水準に増資した。その後、上場による株価上昇で保有株の時価総額は３兆２０００億ウォンから７兆５０００億ウォンへと４兆ウォン以上増えた。

◆Ｍ＆Ａ３０余件で規模拡大に成功

安定した財務構造を確保した辛副会長側はその後、攻撃的にＭ＆Ａを進めた。２００４－２００６年に２件、２００７年３件、２００８年４件と、買収企業の数を増やした。特に、出資総額制限制度が廃止された２００９年には７件、２０１０年には１１件もＭ＆Ａを実現させた。

自信を得た辛会長は２０１０年からは兆ウォン単位のメガディールを行った。２０１０年２月に１兆３０００億ウォンを投じてＧＳリテールの百貨店・マート部門を、同年１０月にはマレーシア石油化学会社タイタンを１兆５０００億ウォンで買収した。２０１２年にはロッテハイマートを１兆２４８０億ウォンで引き受けた。その間、ロッテは２００５年に３３兆ウォンだった資産規模を２０１２年に８３兆ウォンに増やし、財界５位グループの地位を固めた。

グループの規模を膨らませる一方、辛会長はグループの体質改善にも取り組んだ。ロッテにはその間、給与が低く進級は遅いが、定年を保障する「情の文化」があった。実際、ロッテショッピングの場合、平均年俸レベルが４０００万ウォンを超えない。グループ内外では「５大企業主力系列会社の地位に合わない」という評価が多かった。就職活動をする学生の間では、ロッテは「合格すればうれしいが、入社するべきかどうか一度は悩む企業」と評価されている理由もこのためだ。

一方、ロッテには他の企業とは違い、長く通えるという長所があった。ロッテの常務平均年齢は５３歳と、ＣＪグループ（４７．７歳）、斗山グループ（４８．６歳）、ＬＧグループ（４９．８歳）、現代グループ（５１．５歳）に比べ、はるかに高い。進級が遅い代わりに、それだけ定年は長かった。

辛会長はこうした「情の文化」に果敢にメスを入れ、「成果文化」に方向を変えた。辛会長の就任後、年初の人事で例年に比べ２、３倍多い役職員が会社を離れた。ロッテマートの場合、本社の職員５０人ほどが店舗に配置された。ロッテグループのある職員は「先輩たちが出ていくと、後輩は人事の停滞が解消されたと安堵するより、『他人事ではない』というプレッシャーを感じるようになった」と雰囲気を伝えた。また「企業文化が急激に変わり、職員の士気が急激に落ち、こうした雰囲気が流通業界の根深い“甲文化”と接し、収賄事件が膨らんだ」と分析した。

「必要なところ以外には支出をしない」という文化は役員と職員の年俸格差につながった。ロッテは１０大グループ所属の９３上場企業のうち、役員と職員の平均年俸差が最も大きい。ロッテグループ役員の年俸は３億１５００万ウォンと、職員の年俸（３７５０万ウォン、契約職含む）の８．４倍にのぼる。１０大グループのうち年俸格差が最も少ない現代車グループの場合、役員の年俸は３億６１００万ウォンと、職員の年俸（８８５０万ウォン）の４．１倍にすぎない。ロッテと現代車の役員の年俸は３億ウォン台と大きな差がないが、職員の年俸は倍以上の差がある。ロッテの関係者は「状況がこうであるため、辛会長が強調してきた信頼経営、透明経営、正道経営が現場では受け入れられない雰囲気になった」と話した。

（中央ＳＵＮＤＡＹ第３７２号）



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