１９９１年１２月、日本富士通の渡辺労組委員長と関沢義社長の対談が社内報に掲載された。渡辺委員長は「付加価値の構造が組立てから知的生産性、頭脳労働に切り替わっている。労働時間でなく労働の質が要求される時代に未来の理想的な姿を会社が必ず検討するように願う」と話した。関沢社長は「職員の誰もが存在感を認められるように人事・待遇制度を改編する計画」と答えた。以後、１年余りの間、会社と労組は合理的な賃金制度を探すために額を突き合わせた。そして９３年１月、目標管理評価制も導入を発表した。成果を重視する賃金体系であった。どれくらい長く勤めたかにより決定されていた賃金（号俸制）が、どんな職責を遂行するのか、成果はどれくらい出したかを判断して決定される方式だ。生産性が落ち始める５０才中盤からは賃金が下方曲線を描いて落ちる。この制度は施行過程での問題点を補完しながら今まで続いている。

富士通は１９７２年に定年を５６才から６０才に延ばした。現在の板倉和寿委員長は「当時は高度成長期なので定年を増やしても企業に負担がなかった。若い人があふれていた。だが、高齢化が進むにつれ賃金体系も改編が必要だった」と話した。それと共に「以前まで保守は労働時間により支給されていたため残業手当ての比重があまり大きかった。職員の目標意識も浅かった。８０年代までは高度成長を受け継いできたのでこのような賃金体系が通用した。だが、９０年代から成長が停滞し始めた。職場の効率を上げなければならなかった」と付け加えた。現在の富士通の定年は６５才に延びた。賃金体系を変えたおかげで大きな影響はない。

日本のほとんどの企業がこのような賃金制度を運用している。成果と職務遂行能力を重点的に判断し給与を出す制度だ。日本生産性本部によれば２０１２年現在の勤続期間が増えている分、自動的に賃金が上がる号俸制を採択した企業は２２．７％に過ぎない。その中でも完全号俸制を採択した企業は殆どない。概して成果や生産性により賃金が変わる制度を基本的に運用して、号俸制を薬味のように加味した程度だ。

６０歳定年の賃金体系、日本から学ぶ…「企業の競争力あってこそ雇用維持」（２）