会社員が海外出張中に使用する国際免許証の印紙税として４５００ウォン（約３５０円）を支払ったとすれば、当然、領収書を貼付して出張費として処理するはずだ。 金孝俊（キム・ヒョジュン）ＢＭＷコリア代表（５５）も同じだった。 しかしドイツ本社の監査チームはこれを問題視した。 この免許証で他国を旅行できるため、会社の経費として処理してはならないという指摘だった。 金代表は「本社で会った人たちが私を『４５００ウォンを出さなかったミスター・キム』と呼び、私がその金額を入金するまで監査結果が出てこなかった」と語った。 このように金代表が選んだＢＭＷの成長の秘訣は「透明経営」にあった。 商業高校出身でＢＭＷコリアで１３年間にわたり代表を務めている金代表の‘人重視経営’も、ＢＭＷが韓国市場で成長するうえで力になった。 金孝俊代表に先月２３日、中央日報の産業部記者のスタディー会「中央ビジネス（ＪＢ）フォーラム」で会った。

－－これまでのＢＭＷコリアの成長をどう評価するか。

「何台を売ったか、どれほどの利益を出したかなど、数字で成長を話す発想を変えなければならない。 ５年前にドイツ本社のセールス担当役員が交代した時、私が先に社長評価基準にディーラー（販売会社）と利益共有の点数を含めてほしいと要請した。 プレミアムブランドであるほど周囲と一緒に成長しなければならないと言った。 本社の人たちは『協力会社の収益までなぜ考えるか』と驚いていた。 しかし結局、世界法人の社長評価項目にディーラーの収益性が追加されると、ディーラーとの協力関係がさらに強まった。 その結果、ＢＭＷはグローバル経済危機を真っ先に乗り越えた自動車ブランドになった」


－－成功したリーダーのＤＮＡには何を選ぶか。

「職員と組織の価値を分け合わなければならない。 ２００１年にライバルブランドが韓国市場に参入した当時、役員１６人全員の昇進と同時に給与５０％アップという破格的な条件でスカウトの話を受けた。 当時、人事部長が『下手をすると社長１人が残ることになる』と真剣に話していた。 それで職員を集めて、『私たちが分かち合った哲学・価値を深く考えてほしい』とのみ語った。 その結果、一人も失わなかった」

－－代表を長く務めている。 後継者の養成はどうするのか。

「社長職に初めて就いた時、私が持っている権限をすべて分けることから始めた。 私はできるだけ決裁欄にサインをしない。 顧客の近くにいる人がより多くの権限を持たなければいけない。 経営は結局、無数の決定の反復だ。 権限を持つというだけで経営の授業を受けることになる。 ディーラーに保証修理決裁権限を与えたところ、本社がコントロールしていた当時よりも修理費用が１０％削減された。 人を信じて権限を与えることが重要だ」

－－最近、大手企業が輸入車ディーラー市場まで掌握するという批判が出ている。

「輸入車市場をベーカリー市場と比較することはできない。 ＢＭＷの代表ディーラーであるコーロンは、１９８７年に事業を開始した当時、月に４、５台しか販売できなかった。 それで経営が成り立つだろうか。 ＢＭＷコリアも２０１０年になって利益を安定的に出し始めた。 それまではほとんど赤字だった。 輸入車は投資規模が非常に大きい事業だ。 個人的には、社会的な雰囲気のために退く問題ではないと考えている」



「トランクにゴルフバッグ４つ入る車を望む韓国人が理解できない」（２）