「危機に陥った企業の現実は混とんそのものだ。 企業というよりも恐慌状態で生存本能によって動く個人の集合体にすぎない」。

ロナルド・レーガン元米大統領の広報戦略を担当したエリック・デズンホル氏の言葉だ。 一流企業さえも危機に陥れば、容易に切り抜けることができない理由でもある。

世界最高のブランド価値を持ったトヨタ自動車・ＢＰ・ゴールドマンサックスも同じだった。危機の発端は違うが、その後相次いで誤った対応をし、それまで積み上げてきたブランドイメージが一瞬にして崩れるという点は共通している。 ニューヨークタイムズ（ＮＹＴ）は２２日（現地時間）、これら企業の危機管理例を通して問題点を振り返った。


◇「過ちを速かに認めるべき」＝３社ともに最初のボタンを掛け違えた。 過ちを認めるよりも波紋を縮小することに注力した。 ＢＰがその代表例だ。 メキシコ湾の深海で原油流出事故が発生すると、ＢＰは油流出量を一日１０００バレル規模と明らかにした。 しかし一日に６万バレル近い油が漏れ、全体の流出量は５００万バレル近いという専門家の調査結果が出ると、激しい非難が起きた。 米議会公聴会でも下請け会社と責任を擦り付け合う姿を見せ、世論はさらに悪化した。

トヨタも同じだ。 トヨタはこれまで米国人に誠実というイメージが定着していた。 こうしたイメージをうまく生かしていれば危機をもっと効果的に乗り越えられたというのが専門家らの分析だ。 しかしトヨタは違う道を進んだ。 昨年９月、フロアマットで加速ペダルが押され、急加速するという欠陥が表れると、トヨタは３８０万台の車のリコールを発表した。 しかしその後、トヨタ側は「マットさえ取り除けば問題はない」と主張した。 しかし批判が続くと、その後、追加でリコールを実施した。

ウォール街の象徴だったゴールドマンサックスも今年、米国証券取引委員会（ＳＥＣ）から詐欺容疑で訴えられて打撃を受けた。 特に金融危機以降、ウォール街に対する視線が冷ややかな状況で、始終一貫攻勢的な態度を取ったことが、むしろ企業イメージにマイナスになったと指摘されている。

◇ＣＥＯが事態を拡大＝危機状況を乗り越える最も良い方法は最高経営者（ＣＥＯ）が表に出てくることだという。 しかし疎通能力を欠いたＣＥＯは事態をさらに深刻にすることもある。 ＢＰのトニー・ヘイワード前ＣＥＯがそうだ。 事件の初期、汚染の範囲をめぐる論争があった時、ヘイワードＣＥＯは「メキシコ湾は非常に広い。 流出した油もこれに比べると極めて少量だ」と述べ、ひんしゅくを買った。 トヨタの場合も、米公聴会場での豊田章男社長のぎこちない英語の発音が大衆に「疎通するのが難しい企業」という印象を与えたという指摘だ。



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