パナソニックは過去、“製造王国日本”神話の主役だった。ソニーとともに日本を代表する家電メーカーとして良い時代を享受した。だが、スマートフォンなどＩＴと結合した家電市場の革新的変化に適時についていけなかった。その結果２０００年代に入り明確な下り坂に入った。２００１年に記録した４３１０億円の大規模赤字は危機のシグナルだった。２０１０年に８兆７０００億円、２０１１年に７兆８００億円、２０１２年に７兆２０００億円と売り上げは毎年減った。

２０１２年、緊迫した状況で津賀一宏最高経営責任者（ＣＥＯ）が救援投手として登板する。就任直後から彼は大々的な改革に出た。そのうちのひとつが、これ以上突破口がみつからなかった消費者対象（Ｂ２Ｃ）家電事業部門を果敢に放棄することだ。そして重心を企業対象（Ｂ２Ｂ）製品にシフトした。特に自動車電子部品事業に目を向けた。

だが、大多数は自動車電子部品市場への進出に否定的だった。現代自動車の現代モービス、ゼネラルモーターズ（ＧＭ）のデルファイのように、主要な自動車メーカーにはすでに部品供給元がある。メーカーを問わず部品を売るボッシュのような絶対強者もいる。要するに自動車部品は変動がほとんどない安定した市場だ。このような鉄壁の市場に新規参入するのは事実上不可能というのが常識だった。


それでもパナソニックは無謀な挑戦を敢行する。そうするだけの理由があった。自動車電気部品市場を綿密に分析した結果、フォード、ＧＭ、アウディなど自動車メーカーのＯＥＭ（相手先ブランドによる生産）で成長した部品メーカーに弱点があるということを発見した。急速に変化していくＩＴ技術とこれに伴う消費者のニーズに迅速に対応できていないことだった。これに対しパナソニックはこの分野に強かった。長い歳月にわたりＩＴと家電消費者に対する理解が蓄積されており、これを基に顧客のニーズに速やかに対応することができた。

「自身を知り敵を知る」戦略を基に、パナソニックはナビゲーション、リチウムイオンバッテリー、カメラモジュール、後方感知センサーなど２４種類の自動車電機電子部品装備を相次いで生産した。フォード、ＧＭ、クライスラー、アウディ、メルセデスベンツ、現代、フォルクスワーゲンなどほとんどすべての世界的自動車メーカーから相次いで受注を獲得した。結局業界の常識を破りパナソニックは２０１３年に自動車電子部品で１０６億ドルの売り上げを記録した。パナソニックはまだ完全に成功したのではない。しかし果敢な挑戦を続け再跳躍の道に入った。沈滞から抜け出すことができないソニーとは完全に違う道を進んでいるのだ。

イ・ギョンジン（ボストンコンサルティンググループソウル事務所パートナー）