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CEOは収賄、実績は不振、工事現場では事故…揺れる財界5位ロッテグループ(1)

ⓒ韓国経済新聞/中央日報日本語版
「『去華就実』が総体的な危機を迎えた」。ロッテショッピングの申憲(シン・ホン)元社長が納品会社から支援金を受けた容疑で検察に出頭した今月14日、ロッテのある関係者はグループの危機をこのように表現した。去華就実とは「表面の華やかさを捨てて中身の充実を図る」という意味で、ロッテ創業者である辛格浩(シン・ギョクホ)総括会長(92)の経営原則だ。辛総括会長の執務室の壁に数十年間掛けられている言葉でもある。

申元社長の召喚が総括会長の経営原則とどんな関係があるのだろうか。ロッテの危機はなぜ総体的なのか。財界の関係者らはロッテグループの経営が第1世代から第2世代へと移り、企業文化も過渡期を迎えたという点に注目している。

2011年に就任した辛東彬(シン・ドンビン)会長は総括会長の「去華就実」基調に「攻撃本能」を加えたという評価を受ける。「石橋もたたいてみて、不必要な支出はしない」ロッテグループのDNAに果敢性と突破力を加えたということだ。


辛会長の果敢性・突破力はロッテショッピング上場とその後の一連のM&A(企業の合併・買収))過程によく表れている。辛会長は政策本部長職在任2年目の2006年、ロッテショッピングの上場を主導した。当時、ロッテショッピングは上場要件を満たすために資本金を1500億ウォン(現在の為替レートで約150億円)水準に増資した。その後、上場による株価上昇で保有株の時価総額は3兆2000億ウォンから7兆5000億ウォンへと4兆ウォン以上増えた。

◆M&A30余件で規模拡大に成功

安定した財務構造を確保した辛副会長側はその後、攻撃的にM&Aを進めた。2004-2006年に2件、2007年3件、2008年4件と、買収企業の数を増やした。特に、出資総額制限制度が廃止された2009年には7件、2010年には11件もM&Aを実現させた。

自信を得た辛会長は2010年からは兆ウォン単位のメガディールを行った。2010年2月に1兆3000億ウォンを投じてGSリテールの百貨店・マート部門を、同年10月にはマレーシア石油化学会社タイタンを1兆5000億ウォンで買収した。2012年にはロッテハイマートを1兆2480億ウォンで引き受けた。その間、ロッテは2005年に33兆ウォンだった資産規模を2012年に83兆ウォンに増やし、財界5位グループの地位を固めた。

グループの規模を膨らませる一方、辛会長はグループの体質改善にも取り組んだ。ロッテにはその間、給与が低く進級は遅いが、定年を保障する「情の文化」があった。実際、ロッテショッピングの場合、平均年俸レベルが4000万ウォンを超えない。グループ内外では「5大企業主力系列会社の地位に合わない」という評価が多かった。就職活動をする学生の間では、ロッテは「合格すればうれしいが、入社するべきかどうか一度は悩む企業」と評価されている理由もこのためだ。

一方、ロッテには他の企業とは違い、長く通えるという長所があった。ロッテの常務平均年齢は53歳と、CJグループ(47.7歳)、斗山グループ(48.6歳)、LGグループ(49.8歳)、現代グループ(51.5歳)に比べ、はるかに高い。進級が遅い代わりに、それだけ定年は長かった。

辛会長はこうした「情の文化」に果敢にメスを入れ、「成果文化」に方向を変えた。辛会長の就任後、年初の人事で例年に比べ2、3倍多い役職員が会社を離れた。ロッテマートの場合、本社の職員50人ほどが店舗に配置された。ロッテグループのある職員は「先輩たちが出ていくと、後輩は人事の停滞が解消されたと安堵するより、『他人事ではない』というプレッシャーを感じるようになった」と雰囲気を伝えた。また「企業文化が急激に変わり、職員の士気が急激に落ち、こうした雰囲気が流通業界の根深い“甲文化”と接し、収賄事件が膨らんだ」と分析した。

「必要なところ以外には支出をしない」という文化は役員と職員の年俸格差につながった。ロッテは10大グループ所属の93上場企業のうち、役員と職員の平均年俸差が最も大きい。ロッテグループ役員の年俸は3億1500万ウォンと、職員の年俸(3750万ウォン、契約職含む)の8.4倍にのぼる。10大グループのうち年俸格差が最も少ない現代車グループの場合、役員の年俸は3億6100万ウォンと、職員の年俸(8850万ウォン)の4.1倍にすぎない。ロッテと現代車の役員の年俸は3億ウォン台と大きな差がないが、職員の年俸は倍以上の差がある。ロッテの関係者は「状況がこうであるため、辛会長が強調してきた信頼経営、透明経営、正道経営が現場では受け入れられない雰囲気になった」と話した。

(中央SUNDAY第372号)



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